En un temps on encara cuegen els efectes de la crisi econòmica, molts treballadors es veuen afectats per retallades de sou o, els qui tenen més sort, únicament fan front a una congelació salarial. De fet, moltes empreses tot just s’estan recuperant d’una sotragada sense precedents. Però, igual que a la vida personal, a la professional els diners no ho son tot. Hi ha una colla de mesures que milloren el benestar dels treballadors i que no necessàriament impliquen una despesa econòmica per part de l’empresa. És el que es coneix com a salari emocional. Pagar-lo no és doncs una qüestió de diners, sinó de voluntat i compromís per part de la companyia.
El salari emocional és un concepte relativament nou. L’objectiu és incentivar de forma positiva la imatge que té el treballador sobre el seu ambient laboral, incrementar la seva productivitat i satisfer les necessitats personals, familiars o professionals que permeten millorar la seva qualitat de vida. Juan Carlos Barceló, professor dels màsters en Direcció de Recursos Humans de l’IMF Business School, diu que pensar que la millor motivació i la millor compensació son sempre els diners és “un gran error”. Hi ha altres tipus de motivacions i compensacions que complementen el salari econòmic i que, moltes vegades, poden oferir molta més satisfacció a l’empleat. Unes compensacions que, al seu entendre, els experts en recursos humans han de tenir en compte.
Per a l’empresa, oferir un salari emocional a més de l’econòmic es tradueix en més motivació, una reducció de l’absentisme i, també, pot evitar la fuga de talent. Gina Aran, professora del màster de Direcció i Gestió de Recursos Humans de la UOC, entén que les empreses que no aposten per recompensar els seus treballadors amb salari emocional “perden competitivitat” i corren el risc de “deixar escapar talent”.
Les companyies que tenen en compte el salari emocional son les preferides pels millennials, la nova generació de treballadors més joves i que es caracteritzen per ser molt creatius, proactius i amb un alt nivell de formació.
Però, de quines mesures estem parlant?
· D’un horari flexible per entrar i sortir de la feina perquè cada treballador el pugui adaptar en funció de les seves necessitats.
· Del teletreball per a aquelles persones que ho sol·licitin, per exemple, per poder tenir cura d’un familiar malalt a casa.
· D’ajudes econòmiques o facilitats per a formar-se i impulsar la carrera professional.
· De disposar de guarderia al lloc de treball per als fills petits, o bé per a escolars en temps de vacances.
· De beneficis socials, com ara abonaments per a transports o aparcaments, entre d’altres.
· D’ajuda en capacitació o formació que no estigui relacionada amb el treball diari i que sigui important per al desenvolupament personal.
Entre les mesures més ben valorades hi ha el teletreball i la formació. D’altra banda, pràctiques com ara l’horari flexible o la jornada contínua es perfilen com a estratègies retributives que permeten que l’empresa en qüestió esdevingui el millor lloc possible on treballar. Aquestes estratègies possibiliten que les empreses puguin retenir el talent. En aquest sentit, un interessant article al suplement de Negocis del diari El País (“Tácticas para retener el talento”) abordava diverses tàctiques per retenir el talent i una de les reflexions que s’hi feia és que els factors que més condicionen les decisions a l’hora de triar una ocupació (naturalment, els qui poden triar) són els que estan relacionats amb el salari emocional. A l’article hi ha un parell de reflexions a tenir en compte: d’una banda, els experts asseguren que els bons se’n van perquè son exigents, valents i van molt buscats, i de l’altra, la política del cafè per a tots en la línia de fer grans accions de retenció de talent per a tota la plantilla no sol funcionar, perquè no tots els treballadors tenen les mateixes necessitats i/o inquietuds.
